Dette skaper frustrasjoner hos ledere

Ledere lever i en travel hverdag der de er ansvarlige for mennesker og resultater. Det er krevende å være leder, og fra tid til annen stiger frustrasjonen.

Denne høsten har jeg vært nysgjerrig på hva som preger lederhverdagen, og hva som skjer bak fasaden.

Jeg har snakket med mange ledere, og har i tillegg gjennomført en spørreundersøkelse med tre enkle spørsmål:

• Hva er de tre største frustrasjonene du opplever som leder?
• Hva er de tre største tidstyvene dine?
• Dersom du kunne trylle, og forandre noe hos dine medarbeidere, hva ville hatt størst effekt?

Totalt sett har 370 av lederne i mitt nettverk blitt utfordret til å svare. Det er ledere i en rekke ulike bedrifter og bransjer og på mange ulike nivå i sine organisasjoner. Svarene kommer fra offentlig og privat sektor, fra store konsern og mindre bedrifter. Felles for de nærmere 200 respondentene er at de alle sitter med lederhatten på, og kjenner utfordringene på kroppen. Hver dag.

 Hva er frustrasjon, og hva gjør den med deg?

Store Norske Leksikon definerer frustrasjon som en skuffelsesreaksjon som oppstår når målrettet atferd blir hindret. Hvis frustrasjonen ikke blir overvunnet på en konstruktiv måte, ved at hindringen blir fjernet, kan frustrasjon slå ut i aggresjon, apati eller umodne atferdsformer. Slike negative reaksjoner forekommer ofte ved atferdsavvik og i nevrotiske handlingsmønstre. Frustrasjon kan også skape motivasjon for endring. Her er en ekstern lenke med greie forklaringer på frustrasjon.

Så til vårt eget utvalg:

Dette er de ti vanligste frustrasjonene for ledere

#1:Tid

Dette temaet kommer soleklart høyest på listen. Ledere ønsker å skape, men tiden strekker ikke til, eller for å si det med en av respondentene; “døgnet skulle hatt flere timer”.

Ord som “tidspress”, “tidsklemma”, “knapphet” og “tidsbrist” beskriver ledernes frustrasjoner over opplevelsen av ikke å strekke til i forhold til det de ønsker å levere.

Gjengangere i utvalget er frustrasjon over å ikke levere i forhold til oppfølging eller opplæring av egne medarbeidere. En leder jeg intervjuet i et møte sa det slik; “det vi har lyst å gjøre (ledelse), har vi ikke tid til”.

En annen vinkling på tidsfrustrasjonene, er venting på avklaringer og beslutninger fra andre. Mange opplever også at tidspresset går ut over kvalitet på mange områder, “det blir fort 80 %-løsninger”.

#2: Ledelse 

Her evaluerer lederne vi har snakket med både seg selv og sine lederkolleger. Flere respondenter forteller om varierende lederkompetanse og ulike ledelseskulturer. Spesielt fremheves ledelse gjennom detaljstyring og kontroll som svært negativt.

Mange er i tillegg frustrerte over uklare eller manglende mandater, utydelighet og ledere som ikke leder. Det kan fort bli “mye prat og lite handling”, og flere irriterer seg over manglende gjennomføringsevne.

I vårt utvalg kommer det også frem en bekymring i forhold til hvilken rollemodell man egentlig er, og at flere egentlig kjenner på en følelse av utilstrekkelighet på dette området.

#3: Toppledelse

Vi er faktisk noe overrasket over at temaet kommer så høyt opp på listen over lederes frustrasjoner. Det synliggjør sannsynligvis et meget høyt potensial for forbedring i ledelse av ledelsesprosessene i mange organisasjoner.

Ledere beskriver at de blir frustrerte over manglende engasjement fra styre, eiere og konsernledelse. Flere beskriver at fysisk eller mental avstand bidrar som del av dette bildet. Det kommer til uttrykk som manglende innsikt i fag, og manglende forståelse av prosesser lengre nede i organisasjonen.

De opplever på den ene siden skyhøye forventninger om leveranse og økonomisk vekst, noen ganger med total mangel på realisme og kontakt med virkeligheten fra overambisiøse toppledere.

På den annen side opplever de manglende beslutninger, manglende tilbakemeldinger, manglende strategiske og helhetlige visjoner, eller at strategiene ikke følges av ressurser som skal til for å implementere dem.

Informasjonsflyten mellom de ulike ledelsesnivåene er en annen kilde til frustrasjon. Det samme gjelder oppfølging og styring med høyt fokus på detaljer, og en opplevelse av at styring i stor grad kun omfatter det som måles – og det er ikke alltid verken de viktige eller riktige tingene.

#4: Endring

Dette er et stort tema som griper inn i de andre områdene ledere frustrerer seg over. Mange av respondentene fra olje/gass- og leverandørindustrien er spesielt preget av den siste utviklingen i det norske markedet, og det ligger en betydelig uro for fremtiden som bakteppe.

Flere av respondentene påpeker at det er en utfordring at mange pågående og ofte parallelle endringsprosesser spiser av ressursene organisasjonen har til faktisk å gjøre jobben den er satt til. Videre at dette fører til en bevegelse bort fra ledelse, og mer i retning av styring. Det hele kompliseres av at endring noen ganger skjer uten ordentlig risiko- og prosesskartlegging.

Samtidig frustrerer ledere seg over det de opplever som manglende forståelse for endringsbehov, både hos ledere, kolleger og medarbeidere. De opplever at mennesker på alle nivåer som ikke ønsker endring velkommen yter aktiv eller passiv motstand, og at noen melder seg helt ut. De beskriver dette som manglende løsningsfokus.

En annen utfordring i endringsprosesser er det lederne opplever som et stivbeint regelverk. Selv om mange av våre respondenter ser på endring som nødvendige prosesser, og at det er nødvendig å endre kulturen, opplever de at den manglende enigheten og svært varierende endringskompetansen i organisasjonene går ut over både evne og vilje til å stå i positiv endring.

#5: Kommunikasjon 

Etter å ha arbeidet meg gjennom responsene, er det tydelig at kommunikasjon kommer høyt opp på listen over frustrasjonsområder.Kommunikasjon er utfordrende, og god kommunikasjon i organisasjoner krever mye innsats. Det handler både om å opprettholde god intern kommunikasjon og om å kommunisere godt utad.

Om vi forenkler bildet, kan vi snakke om to kommunikasjonsakser innenfor organisasjonen; den horisontale – hvor man kommuniserer med mennesker på samme nivå, og den vertikale – hvor man kommuniserer mellom ulike nivåer i organisasjonen.

Lederne står i en posisjon der de hører til i begge disse aksene. Frustrasjonene handler om at de på den ene siden opplever svake kommunikasjonsprosesser ovenfra, noe som bidrar til at toppledelsen oppleves som distansert, utydelig og lite engasjert. På den andre siden er det dem som må levere «dårlige nyheter», ofte på tvers av det de selv mener er beste løsninger. Da blir det noen ganger slik at man kommuniserer godt på tross av, og ikke på grunn av…

Svake kommunikasjonsprosesser med lav effektivitet og lavt presisjonsnivå bidrar også negativt til andre prosesser. Blant annet er manglende deling av informasjon med å skape grobunn for støy fra ansatte. Eller for å si det med en av respondentene; «Alle ledere bør kunne kommunisere åpent og ærlig. Taushet skaper usikkerhet».

#6: Ressurser

Å lede med knappe ressurser er i og for seg ikke noe nytt. Det har ledere måttet gjøre til alle tider. Alt for romslige rammer har erfaringsmessig en tendens til å skape ulike former for overforbruk, noe som til slutt går ut over totalresultatet.

Lederne i undersøkelsen vår påpeker at personalressurser er en utfordring. Det er noe vi kommer tilbake til under frustrasjonen som omhandler kompetanse. Det som likevel er verdt å trekke frem her er at personalressurser handler om mer enn et passende antall kompetente hoder. Flere trekker frem ressursenes engasjement som kritisk faktor.

Det som sannsynligvis skaper de aller største frustrasjonene på dette området er fravær av eller svak planlegging og koordinering for bruk av ressurser i organisasjonen, samt at nye strategier implementeres uten at nye ressurser tilføres, eller at oppgaver og prosjekter velges bort.

#7: Administrasjon

Lederne i undesøkelsen vår opplever at de blir slukt av administrative oppgaver og at dette går ut over tiden de har til å lede. Det handler om byråkrati, politikk og papirarbeid.

Den administrative tiden går ut over mange ting. Ledere forteller at de får urovekkende lite tid til overordnet tenking, markedstenking og fysisk tilstedeværelse.

Det henger ofte sammen med høyt fokus på omorganisering og nye rutiner, for eksempel for rapportering og budsjett. Lederne offshore er spesielt bekymret over det de opplever som et skift fra operasjon til administrasjon. Høy møtefrekvens og annen administrativ “støy” stjeler av tiden de kan være hands-on ute i felten.

Et annet poeng som kommer frem i svarene er at ledere med svak operativ kompetanse “kamuflerer dette ved å overfokusere på forvaltning”.

#8: Nedbemanning

Ledere kjenner presset i omstillingstider. Det handler både om resultater og om menneskene de leder. Når usikkerheten sprer seg i organisasjonen, skapes det mye støy. Dette er krevende å håndtere.

Hvordan skal lederne ivareta medarbeiderne som er berørt på best mulig måte, samtidig som operasjonen skal gå som normalt?

Nedbemanning rammer enkeltpersoner. For noen skaper dette personlige tragedier, noe som utløser sterkt behov for støtte fra nærmeste leder

Et annet forhold er at nedbemanningsprosesser ofte rammer støttepersonell først. Effekten av dette er at de operativer lederne må overta ennå flere administrative oppgaver.

En av lederne i undersøkelsen beskriver dette slik: “Nettverket rundt meg rakner og jeg må finne hjelp fra andre. Stor usikkerhet om fremtiden ligger som et røykteppe over hverdagen“.

#9: Kompetanse

Det krever tid å bygge kompetanse. Lederne i undersøkelsen er frustrerte over det de opplever som mangel på vilje til å investere i utvikling av kompetanse i organisasjonen.

Ofte blir det i stedet leid inn konsulenter med spisskompetanse for kortere perioder, uten at kompetansen blir værende i bedriften når konsulenten slutter. Det går også mye tid med til opplæring, både av nye ansatte og av konsulenter.

I perioder med nedbemanning forsvinner det mye god kompetanse, og det samme skjer ved generasjonsskifter hvor man ikke har sikret at kompetansen tilflyter organisasjonen før vedkommende medarbeider forlater skuta.

Ledere er også frustrerte over at det er vanskelig å finne nok kvalifisert arbeidskraft, og at omorganisering ofte fører til spredning av kompetanse og pulverisering av kompetansemiljøer. Et annet tema er manglende kontinuitet og fagkompetanse i toppledelsen.

#10:Engasjement 

Lederne våre frustrerer seg over manglende engasjement fra flere ulike nivå i organisasjonen. For det første opplever de at lederkolleger ikke fyller lederrollen sin, og de frustrerer seg over manglende engasjement fra sentrale personer i saker som påvirker dem og deres medarbeidere.

For det andre lar de seg frustrere over det som beskriver som “stueblinde” medarbeidere. Det er krevende å holde oppe motivasjon og engasjement når man har arbeidet lenge sammen, og det er spesielt engasjement for fag, marked og HMS/QA som trekkes frem som frustrasjonspunkter.

For det tredje rettes noe av frustrasjonene mot nivåene lengre oppe i systemet. Styret eller toppledelsen kan også oppleves som distanserte og lite engasjerte i kjernevirksomheten.

Å lede til tross for…

Til tross for frustrasjonene går tusenvis av ledere på jobb hver dag for å lede. Det står det respekt av!

Det er nok slik at man som leder alltid må leve i spennet mellom det ønskelige og det mulige. Ledelse er det muliges kunst.

Kanskje kan det være til oppmuntring å se man ikke er alene om å kjenne på ulike frustrasjoner. Det er også mulig å gjøre noe med flere av dem, men det krever ledelse!

Godt lederskap!

Forfatter: John Øyvind Livden, daglig leder i Gullfjell Consulting AS @gullfjell 

Foto: Istock/Getty Images

Les også: Francine deltok på Vardeveien og fikk lederstillingen hun hadde drømt om